機能する人事制度 再構築の視点

人事考課とは『上司の期待にどれだけ応えたか』
新しく人事考課制度が導入されても、現場の管理職から「うまく運用できない」「適切な目標を部下に立てさせることができない」という話を聞くことがありますが、そういう方に限って制度のルールや設定された基準を難しく捉えている傾向があります。成果主義であろうが、能力主義であろうが、役割主義であろうが、『人事考課とは何か』をひとことで言い表すと「上司の期待にどれだけ応えたかを確認すること」です。したがって上司が部下に対してどういう期待をしているかを明確にすることが先決で、それをどう示すかをサポートする仕組みが人事考課制度なのです。逆説的に言うと、上司が部下に期待することが不明確なままで、人事考課が適切に運用されるはずはないのです。

よくある人事考課の問題点と見直しのポイント
（1）他社を真似て制度を導入
以前のコラムでも少し触れましたが、制度改定に当たって「深く考えない」あるいは「何が良いか判断できない」ために、他社事例に頼ろうとする傾向があります。また人事の世界は『戦略』や『マーケティング』のように「他社でやっていないことをやろう」ではなく、「他社でやっていることを導入しよう」と考えることが多いようです。コンサルタントを雇う場合も「頭のいい、発想力のある、切れる若手のコンサルタント」よりも「経験豊富で事例を沢山持っているコンサルタント」が決め手となるようです。

【見直しのポイント】 ■経営方針・人事方針を反映させる まずやらなければならないことは、「社員にどのような貢献をしてもらいたいのか」（期待）、「どういうことを目的として評価し、その結果をどう使うのか」（人事思想）を明確にすることです。評価結果を人事処遇だけでなく、人材の選抜や育成、モチベーションにつなげることを狙うのであれば、その根本となる経営・人事方針との連動が不可欠です。もちろん結果として他社と似通った制度となるのは問題ありません。

（2）職務内容に関わらず全社一律の評価項目を設定
人事考課制度を検討する際に、『公平性』にこだわるあまり、職務内容や職種・人材の特性を考慮せずに、全社一律の評価項目を設定し、現場から「使えない評価制度」と酷評されているケースが見受けられますが、これでは『公正性』が損なわれてしまいます。

【見直しのポイント】 ■部門・職務特性の相違を反映 例えば数字などで貢献が明確になる営業部門とそうでないスタッフ部門、管理職と専門職など部門や職種によって期待される貢献内容が異なるのであれば、評価の方法・項目が違って当たり前です。 ■階層（等級）の相違を反映 結果を問われる管理職・専門職と成長過程にある一般社員とでは、当然求める期待は異なります。評価項目やウエイト、評価分布、処遇格差の違いをどれほど反映するのかの検討が必要です。

（3）結果に偏った評価項目編成
ほとんど結果だけを評価の対象としていたり、結果を出す過程において周囲から見て明らかに不公正感があるにも関わらず考慮されなかったりで、目立った結果をアピールした社員だけが優遇されると、運用段階で全体的にモラルやモチベーションが下がってしまいます。

【見直しのポイント】 ■プロセス評価のビルトイン 図表は職務行動が成果として顕在化する一連のプロセスを表したものです。「結果だけでなくプロセスも評価すべき」という議論は一般的になりつつありますが、「どのプロセスを評価するのか」だけでなく、階層（等級）や職種によっては評価項目ごとのウエイトをどうするのかという領域にまで踏み込むことが重要です。

（4）評価結果のフードバックがなく、納得性に欠ける
人事考課制度が複雑（精緻？）過ぎたり、考課者のマネージャーとしての認識不足で、部下に評価結果をきちんと説明できなかったり、そもそも制度としてフィードバックを求めていなかったりすると、評価に対する納得性だけでなく、育成機能のない制度となります。

【見直しのポイント】 ■考課者・被考課者間で双方向性のある仕組みにする 業務目標の設定から評価結果通知までのプロセスの中で双方向のコミュニケーションをどれだけとれるかがポイントとなります。この時のコミュニケーションで重要なことは、『会社・組織の戦略』および『被考課者のキャリア』との結びつけです。前者は会社（上司）が期待する貢献と直接繋がる内容ですから常に確認が必要ですし、後者は被考課者にとって「今取り組んでいる仕事が自身の将来（キャリア）に結びつくもの」という認識を持つかどうかでパフォーマンスやモチベーションに大きな影響を及ぼすものです。 ■評価能力・被評価能力の向上 最後にやはり、「考課者訓練は必要ですよ」なのですが、一般的な考課者訓練だけでは、効果はあまり期待できません。考課者にとって一般事例を自社の基準・自組織の課題に置き換える能力は重要ですが、1日、2日の研修で身につくものではありません。確実に効果を上げるためには、自社の事例を作成し、実際に目標を立たせ、期末に評価し、部下にフードバックするという人事考課制度の全プロセスについての訓練が必要です。 また制度を機能させるためには、考課者よりむしろ被考課者に対する『上司に公正に評価させる』能力の開発がポイントとなります。部下のほうが評価に詳しいということになれば『評価の手抜き』は確実になくなります。