近年、企業が抱える人的課題は非常に複合的になっており、単に人事制度の問題だけではなくなってきています。従来の人事コンサルティングは、人事制度、特に評価や報酬制度の構築・改定を主たる領域としていましたが、日々私共が接しているコンサルティングの現場でも、お客様のニーズは多様化しており、どちらかと言えば「人をどう評価するか」というよりも「人をどう育てるか、どう活性化するか」という、より人材マネジメントの根本課題に主眼が移ってきています。図表1の調査結果においても、企業における優先度の高い人事施策の中で、いわゆる人事評価・報酬制度以外の比率が高いことが窺がえます。（赤字部分）
90年代半ば以降、約10年に渡り人事施策の潮流であった「業績管理型マネジメント」（これを成果主義という言葉で表現するのは疑問ですが）が多くの企業で行き詰まりを見せているのは周知のとおりです。そして、その背景には、グローバル競争の激化やビジネス戦略の短命化、雇用の流動化・多様化などの企業を取り巻く環境の変化とそれに連動した企業側の人材に対する意識および個人の側の働くことに対する意識の変化があることは明らかです。（参考：図表2）
一部の大企業を除いて、終身雇用や年功序列という価値観がほぼ終わりを告げた現在、働くことに対する動機付け要因は、企業内序列の上での地位や名声（および多少の報酬格差）よりも、自己実現や可能性へのチャレンジ、特定企業内だけではない広く労働市場で通用する人材バリューを身につけること等に移ってきています。近年、人事制度改革や組織改革を行う場合の共通した方向性も、意思決定のスピードを上げて組織としての機動性を高めるために資格/役職等級の簡素化や組織のフラット化、あるいは従来の組織間の壁を越えたプロジェクト型組織に向かっており、そもそも旧来の企業内ステイタスの価値観が維持できなくなりつつあるのが現状です。採用の現場でも、（特に景気が回復基調であることもあり）中途・新卒を問わず会社選択の理由として、現状の会社規模や報酬水準よりは、業務内容や仕事のやり甲斐、将来にわたる成長機会といったより長期的視野をもったものが増えている感があります。
ライブドア事件等で一時的に下火になった傾向はありますが、就職市場において依然としてベンチャー企業の人気が持続しているのもこのためでしょう。
つまり、これから個人が企業に対して求めるものは、外部労働市場で生き残っていける能力やスキルを修得できる“場”すなわち自身が成長できる機会であり、企業側もそうした機会を提供することにより社員の自律的な成長と成果の創出を求めるようになります。これが、従来の“成果主義”と大きく違うところは、評価制度による管理・統制型ではなく、あくまでも機会の提供による自律型マネジメントであるという点です。
多くの業種においてソリューションビジネスが主流である現在、企業と個人の関係が、従来の“管理する側とされる側”という上意下達スタイルでは、意思決定に時間がかかると共に個人の自由な発想が阻害され、近年のビジネス環境の変化についていけなくなる可能性が高くなっています。よく問題とされるように厳密な目標管理制度が、特にIT業界等の環境変化の激しい業種（職種）に適さないのはこのためです。
企業は“場（=環境）”を提供し、個人はそれを活かして自律的に判断・行動し、その結果として企業に付加価値を与えるという対等の関係をつくること、その結果として個人の成長と企業の成長のベクトルを合わせる、つまり個人と企業の目的を共有化することが、ビジネスの成長を促す上で今後ますます重要になってくるでしょう。
これから多くの企業において、人材マネジメント上の主たる課題は、個人をどう管理していくかということから、いかにこうした環境を作り個人さらにはその集合体である組織を自律型に変革していくか、ということに移っていくと思われます。
次回以降、こうした変革を推進していくための人事機能について見ていきます。
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